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November 02 搬进新家后...可以算是一个开始，很多事要处理...房间仍然没有收拾好...自己都寒一下，不是没有时间，而是有点乱。或许真的不要电脑，生活可能会过得更好。但除了电脑，现在几乎失去了获取外界新闻，消息的可能。还有听歌，消遣，与人交流都得用电脑...近日又浮上坛灌了一轮水，果然感觉如我所料......都是那样，还是看点书实际.... PS:昨天看到MSN上的一个朋友，签名叫“与远方的粽子共勉”,后来发现这家伙自己的名称叫“饭团”，结果一转眼，一个叫饭团联系人出现，而签名则是“与远方的饭团共勉”。真是令我成吉思汗。 March 28 Jan. 31 成功运转的社会成功运转的社会
除非权力具有合法性，否则就没有所谓的社会秩序。
一个成功运转的社会，总能有效地将社会秩序中的现实组织起来。它必须能够把握现实世界，既要把握社会秩序中的现实，也要让社会个体了解这种现实并感到有意义。它还必须能够构筑合法的社会与政治权力。
一个社会，除非它能赋予社会个体以社会地位和社会能力，而且其所具备的决定性的社会权力具有合法性，否则社会就不可能成功地运转。其中，前者构建出社会生活的基本框架，即社会的目标和意义；后者塑造出这个基本框架的内部空间，即使得社会变得具体有形，并且创造出各种社会制度。如果社会个体没有社会地位，不能发挥其社会功能，就不可能有社会地位，不能发挥其社会功能，就不可能有社会，有的只会是一堆在空中漫无目的地游荡的“社会原子”。同样，除非权力具有合法性，否则也就不会有社会体系，有的只会是一个仅靠屈从和惯性连接的社会真空。
行动指南：
新组建的伊拉克政府为了具有合法性，必须要采取什么行动？一个合法的伊拉克政府赋予伊拉克人民社会地位，并让他们发挥社会功能？
摘自：
Peter Drucker 《成功运转的社会》(A Functioning Society)
《工业人的未来》(The Future of Industrial Man)
IMO:个人和企业是社会的基础，要尊重这两者的基本权力，才能使社会稳定。而同时，个人和企业的也应该对社会作出贡献，而不是某一方面进行单方的付出。这一点与国内的一直教育，服从国家的利益，牺牲个人利益有一定的不同。
PS:1月部分全部连载完毕，花了很长时间才把一个月的连载完，本人想就此停住。一来觉得每篇这样打有点累，二来觉得怕什么侵权行动。当然，大家真的很有兴趣，本人可以继续为大家一字一字打下余下的十一个月。 March 21 Jan. 30 恐怖主义和社会基本趋势恐怖主义和社会基本趋势
组织的管理必须根于社会本质的，可预见的变化趋势之中，哪
怕这种趋势的存在与当今人们关注的焦点无关。
2001年9月发生在美国的恐怖袭击事件，以及事后美国的反应对世界政治产生了深远的影响。我们将面对一个动荡的时代，在中东地区尤其如此。组织的管理，无论是企业，大学还是医院，都必须植根于社会本质的、可预见的变化趋势之中，哪怕这种趋势的存在与当今人们关注的焦点无关。管理者必须要从这些趋势中捕捉机遇。而这些趋势正是未来社会出现的新生事物所展现出的前所未有的特点，特点是：
在一个充满变数、难以预计的时代，即便根据社会恒定不变的基本趋势来制定组织的战略的决策，也不一定能够稳操胜券。但是如何你不这么做，就注定会失败。
行动指南： 写下三个你的企业赖以自下而上的社会基本趋势。这些社会基本趋势现在依然如故吗？
摘自： Peter Drucker 《未来社会的管理》(Managing in the Next Soceity)
IMO： Bill Gates也是在刚创立时看到现在的趋势，是作为计算机的一部分；同理Google在大概10年前也是这样，到后来百花争鸣的Web 2.0时代。再看其他行业，Kodak虽然是第一个制造出数码单反相机的厂家，但是其因没有捉住这一重要趋势，其后末落，更被Canon及Sony成为数码相机界的巨头。而未来的基础趋势，通常也是会随社会的改变而改变。 January 31 Jan. 29 绩效：成功管理的试金石绩效：成功管理的试金石
证明管理成功与否的标准和目标是业绩，而不是知识。
衡量管理最终标准是它的绩效。管理，换而言之，其实是一种实践，而不是一门学科或专业，尽管它兼有这两者的万分。那些通过给管理人员颁发执照使使管理专业化，或是设置文凭门槛限制管理层人数的做法，都是极为愚蠢的，因为这样做将给我们的经济和社会带来巨大的损失。相反，成功的衡量标准，应该看管理是否能使执行者出色地完成任务。任何要把管理“科学化”或“专业化”的企图，注定都会导致这样一种局面：试图摆脱那些“讨厌的麻烦事”，例如企业前景不确定性、经营上的起起落落、企业面临的“无谓竞争”和消费者的“非理性选择”等。但在这一过程中，经济的自由和增长能力也遭到了限制。
运行指南：
你的哪些管理方法已经取得了良好的效果？哪些管理方法是你现在就应该摒弃的？
摘自：
Peter Drucker《管理实践》(The Practice of Management)
IMO:
再次强调了管理成功与否的目的，就是令企业是否获得绩效。而其中一点所说，如果没有理解错，就不应已文凭作为限制文凭不高的人进入管理层。此外，再次强调了管理，并不是为了管理而管理，因而管理也不算一个学科或专业，支持了西风对于管理的看法。 January 23 Jan 28. “错误管理”的“人为控制的试验”“错误管理”的“人为控制的试验”
亨利·福特一生的起落沉浮和他公司的复兴，或许可以称之
为一场“管理管理”的“人为控制的试验”
亨利·福特一生的起起落落，但到了他孙子亨利·福特二世的手中，福特公司又沛然复苏。这些故事，虽然人人都耳熟能详，可是却很少有人能够明白：这绝非仅仅是一个关于事业成败的传奇故事；其中有更值得深思的内容。也许我们可以说，这是一场“错误管理”的“人为控制的试验”。
老福特的失败是因为他坚信一个企业不需要经理人，也不需要管理阶层。他认为一个企业所需要的，只是一位“业主企业家”，加上几位“帮手”就足够了。当然，与美国同时代的国内外企业相比，老福特最大的不同点就是：他做任何事，都坚持自己的信念，毫不妥协。例如，如果他的任何一个“帮手”胆敢以“经理人”的身份自居，没有经过他的命令而擅自行动的话，无论这个人多有才能，他都会将其解职。他的这一信念，只能说是他自己的一项“假定”试验；而试验的结果，终于否定了他的“假定”，使他败下阵来。事实上，福特公司的故事之所以独特而重要的原因在于：老福特之所以能够亲身试验他的“假定”，一方面是因为他长寿，另一方面是因为他有超过十亿美元的资产来支撑他的信念。老福特后来的失败，不是出于他个性和人格，而是由于他拒绝接受一个企业必须要具备经理人和管理阶层的观念，经理人和管理阶层是一个企业能够开展工作并成功经营的基础，而不仅仅是“老板”派来的“代表”
行动指南：
你是一个视所有雇员为“帮手”的企业老板吗？你是一个被老板视为”帮手“的雇员吗？列举出三种方法，鼓励组织内的员工承担更多的责任，从而使组织取得更可观的收益。
摘自：
Peter Drucker《管理：任务、责任与实践》(Management: Tasks, Reponsibilities, Practices)
IMO:一个小企业还可以做到老板对所有事情负责，但当公司做大了以后，一个人的精力就极为限，不能处理所有的事情，于是只能处理最重要及紧急的事情。充分授权是一个重要的部分，其中对员工做出的决策要给以肯定，鼓励，也是有效的方法之一。 January 19 Jan. 27 管理是一门学科管理是一门学科
如果你不能再造某种东西，那是因为你并没真正理解它，也
就是说这种东西并未被真正创造出来，它只是被造成了而已。
50年前，我出版了《管理实践》(1954)一书，那本书能够使读者学习到有关管理的知识。那个时候，好像只有少数几个天才懂得管理，还没有人能够将这些管理知识进行系统的归总，并创立一个知识体系。
在我刚刚涉足管理领域的时候，有许多管理理念来自工程学、会计学和心理学领域，另外更多的来自劳资关系领域。这些不同领域的知识之间是毫无联系的，而且这些知识单独存在时效果都不显著。要知道，如果你只有一把锯或一把锤子，或者你从不知道有老虎钳这种东西，那你是根本做不了木匠活的。只有当你把工具放到一起使用，拥有一套完整的工具时，才能做好木匠活。这也就是我在《管理实践》一本书中着重说明的问题。我将管理创立为一门学科。
行动指南：
你的管理实践是带有临时性的还是系统性的？理解你的管理实践，并将其再造。
摘自：
Peter Drucker《管理前沿》(The Frontiers of Management)
IMO:
极其形象的比喻，就如管理学的很多理论，与生活的很多经验相似，但当中的经验只是零碎的，而管理学则是把他们系统化。而这也是一个警醒，不要以为看了一些管理学的书籍或讲座就认为认识了管理学，其实真正的管理学，还没有去真正地了解，而自己也只是知道有锤子罢了。 January 14 Jan. 26 社会生态学家社会生态学家
对我而言，对持续性的需求与对创新和变革的需求之间的紧张程度，是人
类社会和文明发展的关键。
我自认为是一个“社会生态学家”，我关注的是人类自己创造的社会环境，就像自然生态学家研究生态环境一样。“社会生态学”这个术语虽然是我自创的，其实它是一门古老的学科，曾有过辉煌的历史。关于此学科最伟大的论述当属阿列克西·德·托克给尔(Alexis de Tocqueville)的《论美国的民主》。但是至今还无人能像维多利亚时代中期的英国人沃尔特·白哲特(Walter Bagehot)一样，在性情、观念和思考方式上与我如此接近。白哲特和我一样，生活在一个波澜壮阔的社会变革时期，他是最先洞察到一些新的社会组织出现（如公职人员和政府内阁的出现并成为民主运行的核心），以及银行业的出现并成为经济运行的中轴等。
在白哲特之后100年，我第一个洞察到在这个日益成长的组织化的社会中，管理将成为一种崭新的社会体制；稍后，我还发现知识成为一种新的关键性资源，知识型员工成为社会新的统治阶层。这个社会所处的时代，不仅仅是所谓“后工业化时代”，也是“后社会主义时代”，并且正日益成为“后资本主义时代”。正如白哲特那时已经认识到的，我也同样认为：对持续性的需求与对创新和变革的需求之间的紧张程度是人类社会和文明发展的关键。因此，白哲特有时称自己为“自由的保守派”、有时称自己为“保守的自由派”，但从来不称自己为“保守的保守派”或“自由的自由派”，我对些非常认同。
行动指南：
你和你的公司将要更换代理商吗？你将采取何种措施才能既做到变革，又能维持变革与稳定之的平衡。
摘自：
Peter Drucker《生态愿景》(The Ecological Vision)
IMO:
诚然，这一篇，不大明白，不发表评论。 January 11 Jan. 25 自我改造自我改造
知识型员工必须对自身的发展和定位负责
在当今社会和组织中，人们日渐依赖知识进行工作，而不是依赖技术。知识有一个不同于技术的本质特征：技术的变化相当缓慢；而知识则不同，它可以自我更新。新知识可以取代旧知识，使旧知识变得陈腐，而且这种更新的速度极快。假如一个知识型员工3到4年没有回学校继续深造的话，他就会被时代淘汰。
这一方面表明：我们过去学习得来的知识、技术和经验储备，对于现在的生活和工作已经不敷所需。另一方面表明：在漫长的人生周期内，人也会改变。我们会有不同的需求、能力和远景目标。因此，人们也需要“自我改造”。这里我特别有意地用了“改造(reinvent)”，它比“复新(revitalize)”一词程度更高。假如我们所说的工作周期是50年的话（这一点日益成为一种社会规范），我们就必须自我改造。我们必须不断改进，而不仅仅只是寻找一种新动力。
行动指南：
问问前辈是如何“重新改造自己”的。你现在打算采取什么行动？
摘自：
Peter Drucker《德鲁克论亚洲》(Drucker on Asia)
IMO：
对于每3至4年要回学校深造，我有保留态度，诚然这也是一种很好的自我改造办法，但不是每一个知识型员工都得到其所在公司的支持。此外，在工作中，一个优秀的知识型员工会不改自我改造。不断自我学习，而不是工作需要才被逼去学习以保持其生存能力。最近在看《从优秀到卓越》，其中有一点说到，一个能进入卓越的公司，并不是先定目标，而是先人后事。再一次强调人才（并不人），而且是合适人才的重要性。 December 29 Jan. 24 反馈分析：持续学习的关键反馈分析：持续学习的关键
清楚自己的长处所在，知道如何发挥长处，并明白自己不能
做什么----这些是持续学习的关键。
每当一个天主教神父或卡尔文教的牧师要做一件重要的事情（比如，作一个关键性决定），他必须在事前写下预期的结果：9个月之后，他会将实际结果与预期结果进行反馈分析。这样他很快就会明白：他哪一部分做得好，他的长处在哪里。同时，他也可以看出还需要学习什么，哪些习惯需要改变。最后，他还知道他所不擅长和做不好的部分。我自己遵循这个方法也长达50年。它能够显示出一个人的长处所在（这对个人而言，是非常重要的）。同时，它也能显示出在哪些方面需要改进，需要做何种改进。最后，它还会显示出你不能或是不该做什么。清楚自己的长处所在，知道如何发挥长处，并且明白自己不能做什么----这些是持续学习的关键。
行动指南：
列出你的长处和你打算如何克服缺陷的步骤。你知道谁最能帮你明确你的长处吗？
摘自：
Peter Drucker《德鲁克论亚洲》(Drucker on Asia)
IMO:
对于重大的决策，9个月一次的反馈分析，可以作为一个长期的反馈。可以更主动的，如《一分钟经理人》所说，更及时的反馈，可以3个月甚至1个月一次，这样中期和短期的进行反馈分析，就可以有更多次机会的认识到自己的长处。另外，作为上司的，也应该让下属做事从Approximately right到Exactly right；而做下属的，也得主动地，及时地反馈自己的进展。最后，回到这篇文章上，明白自己的长处，不断加强，做到一个方面的专家，比样样都懂的人强，更有竞争力。 December 28 Jan. 23 个人品德与公共利益个人品德与公共利益
在一个道德社会中，公共利益必然依赖于个人品德。
要让国家受益的事情同时又能使企业获利，管理者需要努力工作，掌握卓越的管理才能，并且拥有高度的责任感和开阔的视野。这一忠告其实提出了一个近乎苛刻的要求，除非具备了点石成金、化腐朽为神奇的本领才能做到。然而，如果要想使自己的组织成为一个领导群体，那么管理者就必须将这一忠告视为指引目标，必须有意识地努力践行。事实上，管理者也只有这么做，才能有成功的机会。因为在一个良好的、道德的和持久的社会中，公共利益总要依赖于个人的品德来实现。每级领导层都必须能够宣称：公共利益决定着自身利益。这一声明是领导层惟一的合法基础，而使之成为现实则是领导者的首要职责。
行动指南：
列举出三种新的产品或服务，它们是由于你自己和你所在机构忽视了公共利益，而导致失败或是即将失败。
摘自：
Peter Drucker《管理实践》(The Practice of Management)
IMO:
今天的内容可以是昨天内容的延伸，公共的利益决定着企业的利益，如果企业的利益不能满足公共的利益，则企业的利益是不能长久的。这就要求管理者对企业的方针、政策提出了更高的要求，而不只是为企业利益而去订立企业的目标。 December 26 Jan. 22 经济学：社会的一种尺度经济学：社会的一种尺度
凯恩斯热衷于研究商品行为，而我却对人的行为更感兴趣。
我不能接受经济学作为一门学科所基于并赖以维系的基本前提。我也不能接受经济学是一个独立领域的观点，更不认为它是一个支配性的领域。诚然，经济学的确是一个重要的领域，正如贝托尔特·布莱希特(Bertolt Brecht)[1]所说：“吃饱肚子，才有道德。”大体上而言，经济学的全部内容就是让人“填饱肚子”。我不仅愿意，而且坚持认为：在所有的政治和社会决策中，应当计算并重视经济成本。但是，如果在只在乎“经济利益”，我认为不仅是不负责任，也必将会导致灾难。目睹了太多这种错误的抉择，我更加信奉自由市场经济。
所以，对我而言，经济学只是一个普通领域，而非惟一重要的领域。经济利益的考虑与其说是一个至高无上的决定因素，不如说是一种限制。经济需要和经济满足尽管重要但并非绝对。更重要的是，经济行为、经济制度和经济理性是为实现非经济因素（即人类或社会）目标的手段，而非实现经济自身目标的手段。这就意味着我不把经济学视为一门独立的学科。简言之，这意味着我不是一个经济学家----而我在早些时候就已尼认识到了这一点：1934年，那时我还年轻，供职于伦敦的一家商业银行，担任经济分析师。我曾在剑桥大学听过约翰·梅纳德·凯恩斯(John Maynard Keynes)的经济课。那时我忽然意识到：凯恩斯热衷于研究商品行为，而我却对人的行为更感兴趣。
行动指南：
在你最后确定一笔重要预算或是战略决策之前，留出半小时用来思考，确信你已经考虑到它将给你的组织成员和顾客带来影响。
摘自：
Peter Drucker《生态愿景》(The Ecological Vision)
Reference:
[1]托尔特·布莱希特(Bertolt Brecht,1898-1956)，德国当代著名的戏剧大师，也是德国最著名的左翼艺术家之一。
IMO：
全新的概念，不能单纯经济学而经济学，经济学始终只是辅助人类或社会的工具。此外，文中第一段，令我不禁想起国内太多太多的造假，不道德的商品，引起了社会的太多问题。 December 14 Jan. 21 利润的功能利润的功能
今天有利可图的商业活动明天可能会变成“白象”。[1]
约瑟夫·熊彼特(Joseph Schumpeter)[2]坚信创新是经济的精髓，对于现代经济而言更是如此。熊彼特在《经济发展理论》一书中提出：利润应该履行经济运转的功能。在变革和创新的经济中，利润并非卡尔·马克思(Karl Marx)所提出的“从工人身上剥削而来的‘剩余价值’”。相反，它是工人的工作和劳动收的惟一来源。经济发展理论表明：“创新者”才是惟一的真实“利润”的创造者，并且创新者创造的利润总是稍瞬即逝的。
然而，根据熊彼特的著名论断，“创新”同样也是一种“创造性的破坏”。它使得往日的资本设备和资本投资变得陈旧。经济越进步，对重要住处的需求就更迫切。因此，古典经济学家（或是会计师，或是股票交易者）认为，“利润”是真实的成本、是商业运营的成本、是未来的成本。在这一点上，除了知道今天有利可图的商业活动明天可能会变成“白象”，未来的其他东西都是难以预测的。
行动指南：
确保你正往创新方面投入足够多的资金，这是一种未雨绸缪的策略，因为你目前有利可图的商业活动，将来可能无钱可赚。
摘自：
Peter Drucker《生态愿景》(The Ecological Vision)
注解：
[1] “白象”的英文原文为white elephant，指无用但保管费用十分昂贵的事物。 ----译者注
[2] 约瑟夫·熊彼特(Joseph Schumpeter,1883-1950)，美籍奥地利经济学家，他在1912年出版的《经济发展理论》(The Theory of Economic Developement)一书中，第一次提出“创新”的概念。 ---译者注
IMO：
这篇文章提出很多当今很游行的概念，“创新”已经是多次在现今社会提到，但在何处“创新”，突破点在何处，作者并未提出，而是令读者去思考。此外，创新者的利润稍瞬即逝，除了十分高科技的产品，在国内强烈的模仿能力下，很多商品则是一下子可以做到十分便宜。最后，“创新”的破坏性也警醒人们以后相关硬件及软件的要跟上创新的脚步。 December 13 Jan. 20 人和社会的本质人和社会的本质
对于人的本质、人在社会中的作用和角色的定义，是每个组织
化社会得以建立的基础。
对于人类本质的刻画不管是否真实，总能反映出社会的本质。这是因为社会的本质能够映射出人的本质，两者是相通的。通过对人类活动领域的展示，可以展现出社会的基本原则和信仰。把人定义为“经济动物”，反映了资产阶级的资本主义和马克思的社会主义的真实面目。在这两种社会制度中，人们自由的经济活动被视为实现个人目标的途径。人们在经济上的满足度似乎成为惟一的社会重要性的评价标准。人们工作所追求的目标只是经济地位、经济特权和经济权利而已。
行动指南：
在美国，社会中最重要的领域是什么呢？这个领域又给你施加了什么影响呢？
摘自：
Peter Drucker《经济人的终结》(The End of Economic Man)
IMO：
人与社会之间相互反映，反观在中国，社会中最重要的领域是什么？也是我们值得深思的问题，太多的潜在矛盾，以及各种荒谬的事情的出现，也可以归到最后的一句总结。 December 12 Jan. 19 社会的目标社会的目标
只有当社会的目标和理念能与个人的目标和理念直协调共存
时，社会才是有意义的。
对于个人而言，除非他拥有社会地位并发挥社会作用，否则就无所谓社会的存在。在个人生活和集体生活之间必须有明确的、行之有效的关系。如果个人不能拥有社会地位并发挥社会作用，社会对于他而言，就是非理性的、充满变数的、非定型的。如果一个人不能拥有社会地位并发挥社会作用，无异于把他从社会群体中剥离了出来，使其成为一个找不到“归宿”的个体，成为流浪者。在他眼中，就根本不会有社会的存在。他的眼中只有恶魔般的暴力，正谬掺半，黑白掺杂，无法预测。人们决定了他的命运和生活，而他毫无抵抗之力，他对别人也全然无法了解。他就像一个盲人，在一个奇怪的房间里，玩着一种他不知道规则的游戏。
行动指南：
抽出你宝贵的时间，向一个找不到“归宿”的人伸出援助之手，他或许正饱受失业之苦，抑或已步入垂暮之年。为他写一张写满鼓励话语的字条，或是邀请他共进午餐。
摘自：
Peter Drucker《工业人的未来》(The Future of Industrial Man)
IMO:
最后一句，精辟的比喻令之前有点抽象的语句一下子明了。而社会和人之前的协调共存，是两双的努力，社会要应该要为个体作出努力，令其适合个体的发展。而个体亦要努力改变社会，令其更适合大多数个体的生存及发展。 December 10 Jan. 18 组织运转的社会组织运转的社会
“凭着他们的果子，就可以认出他们来。”[1]
在所有发达国家里，社会已经成为一个“组织化的社会”。在这样的社会中，至少大部分社会任务（如果不是全部），都存在于组织内部并由组织来完成。组织存在的目的并不仅仅是为了它们自身的利益。他们是每个社会有机体为了完成某项社会任务的依托。组织的目的是对个人和社会作出特定的贡献。和有机生物体不同，组织的成果总是显露在自身之外。这就意味着我们必须清楚如何界定一个组织的“绩效”。
对于每一个组织而言，其目标界定越明确，它的生命力就越强；组织的绩效评价标准和尺度越多，它的行动就越有成效；组织越是严格地将权威性置于绩效的判定基础之上，它就越具有合法性。“我们通过组织的成果来认识组织”——这或许可以称得上新型组织化多元社会的基本准则。
行动指南：
你的绩效判断标准和你的目标吻合吗？
摘自：
Peter Drucker《后资本主义社会》(Post-Capitalist Society)
《不连续性时代》(The Age of Discontinuity)
[1]《马太福音》第7章
IMO：
强调组织绩效之外，还要以完成社会任务作为持续发展的动力。至于第二段，就是写下各种标准，越量化则会带来越强的效益。就如最近所复习的标准，现在GIS行业因缺乏普遍性的标准，因各大软件商所用的文件格式不同而导致了很多不必要的麻烦及浪费。 December 09 Jan. 17 管理：社会的中心职能管理：社会的中心职能
非经济组织需要一个绩效衡量标准，就像利润对于商业一样
非经济组织从商业管理中学习管理经验的热潮方兴未艾。医院、军队、天主教会和行政机构的从业人士，都想入校学习商务管理。
这并不意味着商务管理知识可以照搬到非经济组织中去。相反，这些组织首先要明确：商务管理产生的根源是界定组织的目标。因此，包括大学、医院在内的非经济组织需要的管理和商务管理截然不同。这些组织将商务管理视为管理的原型无疑是正确的。商业领域和其他领域并无本质区别，只不过是我们的第一个研究领域，也是研究最为深入的领域。非经济组织也需要一个绩效衡量标准，就像利润对于商业一样。“利润”，换而言之，在组织化的多元社会中，并不是一个与“人”或“社会”需求完全异质的事物；而只是每个组织为了衽管理和便于管理，所必须一个衡量标准原型。
行动指南：
与你联系最非商业组织是什么？它有没有一个特定的绩效衡量标准呢？这个机构又取得多大的成功呢？
摘自：
Peter Drucker《生态愿景》(The Ecologial Vision)
IMO：
再次提出“利润”是衡量企业的一个重要衡量标准，同时强调了非经济组织应该找寻自己物定的绩效衡量标准。但是什么对于非经济是正确的绩效衡量的标准呢？Peter Drucker没有明确提出，可以确定的是要因其具体性质而定，而且不能以“利润”为前提（这里说多一句，现在国内的大学已经是以“利润”为导向...），期待日后的章节能给出具体答案，或相关的资料。
December 08 Jan. 16 管理的功能：产生绩效管理的功能：产生绩效
管理首先要对产生绩效负责。
管理者必须掌握组织的行动方向。管理者必须要仔细考虑组织的使命，制定组织的目标，组织好各种资源，从而让组织作出绩效贡献。这正是萨伊(J.B. Say)所说的”企业家“——管理者的责任，管理者要利用好组织的思想和资源，争取最大化的成效与贡献。
不论管理工作属于哪种类型，管理者为了招待其基本职能，面对的都是同样的问题。管理者必须组织各项工作，从而提高生产率；必须领导员工，使其发挥出最高生产率并取得成就；必须对企业所产生的“社会冲击”负责。更重要的是，管理者知心朋友对产生绩效负责——不管是经济的绩效、学生的学业，还是病人的护理，因为这些都是每个组织赖以生存的基础。
行动指南：
你的组织是否在发挥应有的作用？如果答案是否定的，就应该明确组织的使命。
摘自：
Peter Drucker 《管理：任务、责任与实践》(Management: Tasks, Responsibilities, Practices)
IMO:
企业的目的，不能只是盯在经济利益上，虽然经济利益是重要一环。但是如果没有了社会应有的责任感，那这个企业也不会成功到哪里去。试想当年Microsoft，Bill Gates的目标是让每个办公室（或是个人，具体不太记得）都拥有一台电脑。这就是社会的责任感的体现。 December 07 Jan. 15 组织的精神组织的精神
“重要的是能够做什么，而不是不能够做什么！”
有两句名言可以概括出“组织的精神”。一句是安德鲁·卡耐基(Andrew Carnegie)的墓志铭：
“这里长眠着一个人，
一个知道如何招募到比他更强人，
来为他服务。”
另一句是激励残障者去寻找工作的口号：“重要的是能够做什么，而不是不能够做什么！”哈里·霍普金斯(Harry Hopkins)是个极好的例子。二战期间，他是富兰克林·罗斯福(Franklin D. Roosevelt)总统的心腹顾问。哈里·霍普金斯是个垂死的人，每走一步路对他而言都是折磨，而且他隔天才能工作几小时。这使不得不将活动次数减少到最低限度，只做些最为关键的事情。然而，他不仅没有失去效率，而且被丘吉尔首相称之为“核心人物”。他在战争期间的美国政府里其他任何人都无法比拟的。为了能让垂死的哈里·霍普金斯发挥独特的贡献，罗斯福打破了一切陈规旧飞，给他提供便利条件。
行动指南：
找出你每一个员工和同事的优点，然后让他们发挥优点，提高绩效。
Reference:
Peter Drucker 《管理实践》(The Practice of Management)
《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)
IMO:
进一步一说，不仅要做什么，而且所最重要的事做了，就如Peter Drucker在《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)强调Get the right thing done。此外，余世维亦提过（如果没有记错），一流的人才请一流的人才，二流的人才只会请三流的人才。同样，李开复也说过类似的观点，如果他请来的人做得比他还高的位置，他不会因此而感到羞愧，反而会感到自豪，因为为公司带来了财富。 December 06 Jan. 14 管理者的态度管理者的态度
对所有员工（包括职位最低的人）提出“管理者态度”的要求，这是一种创新。
没有一种工业生产资源的利用效率比人力资源更低。少数企业由于能够挖掘出员工未曾开发的能力和精神潜力，从而实现了生产率和产出的大幅增长。在绝大多数企业里，提高生产率的主要途径就在于更好地利用人力资源。因此，企业管理层首要关心的问题，并非迄今为止备受关注的对物资和技术的管理，而应该是对人的管理。
我们也知道提高人力资源的效率和生产率的方法。首先，重要的不是技术和工资，最重要的是态度——我们称其为“管理者态度”。所谓“管理者态度”，就是指员工对待自己的职位、工作和产品的态度，要和经理人一样；这也是一种与群体工作和整体产品有关的态度。
行动指南：
你现在能做出什么样的行动，来赋予员工一种管理者的责任感呢？
Reference:
Peter Drucker《新社会》(The New Society)
IMO：
正如余世维在《成功经理人讲座》所说的，要令员工对企业有家的感觉，就算是最低层看门口的，送货的，都要把公司的利益当成是自己的利益（当然，这里可以涉及利润分配问题，但不在此贴讨论之列）。而且态度，也可以说如果你做得不好，就正如陈安之所说，你做得不够认真。 December 05 Jan. 13 管理与人文艺术管理与人文艺术
管理是一种人文艺术
管理是一种传统意义上的人文艺术——之所以称为“人文”，是因为它涉及知识、自我认知、智慧和领导艺术等基本要素；之后以称其为“艺术”，是因为管理涉及实践和应用。管理者从人文科学和社会科学（心理学和哲学、经济学和历史学、自然科学和伦理学）中汲取所有的知识和见识。但是他们必须将这些知识集中到效益与成果上——集中到如何治愈一个病人上，培养一名学生，加高一座桥梁，设计并销售一套“用户满意”的软件上来。
行动指南：
你打算如何丰富自己在人文和社会科学领域内的知识呢？今天就制定一个计划吧！
Reference:
Peter Drucker《新现实》(The New Realities)
IMO:
管理学并非与物体、数学等理学学科一样，可以作为纯理论为研究。管理学的最重要目的就是为企业赢取利益，提高组织的效率。此外，管理学也是一种社会经验的积累。[1]因此，对于人文学科与社会科学知识的增长，是有效管理的基础，但是进一步提升，归纳总结，利用到现实中才是学习的最终目的。
Reference:
[1] benlv(又作“西风”)在QQ讨论“管理”时的一句话。 |
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